随着基层班组在组织中的作用不断提升和各班组承担的“项目制”任务增多，班组间协同的频率快速提升。迅速掌握班组协同能力，将成为每位基层管理者的能力重点。作为班组长，需尽快提高协同能力，对组织内外不同班组资源进行有效整合。

　　班组协同的受阻情形

　　班组长遇到协同不顺畅的情况，根源在于协同方的协同主动性较低。

　　场景一：谢经理是A班组负责人。最近，他接到部门领导的通知，需要在月底前制订部门下个季度的工作计划。为了更准确地安排工作，谢经理需要B班组的工作进度安排。于是，谢经理找到B班组负责人陈经理，请他提供帮助。可是，听了谢经理的介绍，陈经理只是简单地回答了一句“我知道了”，便离开了。

　　场景二：范经理是C班组负责人。最近，他接到上级指示，让他带领本班组和刘经理负责的D班组共同完成一个项目规划，其中，C班组主导，D班组协助。协同指示已经发到双方手里。范经理在第一时间找到刘经理，和他商讨如何推行这项工作。刘经理答应会尽快完成其负责的部分。半个月过去了，眼看就要进行阶段性汇报，范经理也催过几次，刘经理那边仍没动静。

　　以上两种情况，均由于缺乏协同主动性引起的，在跨班组协同中经常遇到。那么，到底是什么原因导致这两种情形的发生呢?

　　跨班组协同受阻根源分析

　　通过访谈，我们发现，协助方在需求方提出协同请求后，会有两种想法影响他们的协同主动性：

　　投入产出不合理。主要指协助方在看不到自己的收益或需要投人较多资源却只能得到很少收益时，他们不太愿意提供协同。典型想法是：“我提供了协助，对我自己有什么好处?何况在协助中要完成的工作也不少。”

　　信息认知不对称。主要指协助方不了解项目情况或不知该如何提供协助，处于一种比较迷茫的状态，从而影响了协同主动性。典型想法是：“我不知道怎样才能协助他?先看看别人怎么做吧!”“我以为我所做的已经足够了。”“我对这个项目缺乏信心，对它不了解。”

　　那么，为什么在他人提出协同请求后，会出现这些想法呢?

　　其实，人在某个场合的表现是由某种固定行为模式来决定的。这种模式的一个基本特征是，当找到合适的触发点，组成该模式的行为就会以相同的方式按同样的顺序发生。也就是说，当我们在请求他人提供协助时，这个触发点将激发他们进入某种固定行为模式，从而萌生各种与协同相关的思考，比如在协同中能否获益等。既然各种想法均由某种固定行为模式产生，那么，很有必要对行为模式进行探讨，然后寻找一些解决跨班组协同的技巧和方法。由于各班组缺少自由调配资源等权力，这些技巧将显得尤为重要。

　　解决班组协同难题的技巧

　　下面，分别对影响协同主动性的两种想法进行逐一探讨。

　　投入与产出类。首先，来关注诸如“在协同中能否获益”这类“投入与产出”的问题。

　　人们之所以在收到协同请求时会有“能否获益”的疑问，是因为他们希望在投入资源后，能够获得相应的回报。若感受不到投资与回报之间的“互惠性”，他们将不会积极进行协同。根据互惠原理，可以在协同之前和协同之后下功夫。在请求协同之前，各位班组长可在其他项目上向对方提供所需要的帮助，以此作为整个互惠过程的开始。此外，可以向对方勾画一幅“诱人”的回报预期图来调动其主动性，虽然这种回报最终可能并不会真正实现。

　　在投入与产出方面，还应注意投入多少资源能够获得多少回报的问题。说得直白些，就是如何争取少投入而多回报。我们不能简单地将其归结为好逸恶劳，因为有时候班组事务过于繁重，班组长背负的绩效考核压力较大，但能控制的资源较为有限，为快速实现关键业绩指标，一些班组长往往选择将非自己主要负责的工作往外推，尽可能专注于自己主要负责的工作，从而不得不舍弃一些投入多回报少的协作项目。

　　所以，在争取协同时，应尽可能多地为对方着想，为其选择一种最省时且最有效的协同方式。试想，如果谢经理将时间规划及具体事项安排的初稿发给陈经理，仅需陈经理进行简单修改或直接填写“同意”二字就能完成协同，如此不是能让双方的协同更为顺畅吗?

　　信息与认知类。下面，我们来解决“因为不了解而缺乏信心”及“通过他人的行为来判断如何协同”这类“认知与信息”问题。

　　承诺和一致原理认为：一旦选择了某种立场，人们在内心深处会有一种必须保持一致的冲动，使自己产生要与他们过去的所作所为相一致的想法。所以，在协同中，为了获得协助方的认可，应尽量组织班组协同各方成员发表意见，让大家都觉得能够参与进来，从而提高对方的参与积极性。此外，可以考虑阶段性地与协助方进行沟通，并且在每次沟通中，双方都就工作量等方面共同确定多个决策点。通过这种方式，不仅能够保证双方对整个合作项目的认同感，也能增强双方共同完成协同项目的信心。。

　　那么，如何解决“通过他人的行为来判断如何协同”的问题呢?社会认同原理告诉我们，当大家都通过他人的行为来确定自己的行动时，就可能产生大家都观望的情况。为了避免出现这种情况，在确定“需要寻找协同方”后，应通过工作职责等方面的认真分析，坚定地选择并告知可提供协助的班组，明确其协同的内容。如果还能附上一份详细的工作计划表则更为妥当。

　　班组管理者能力提升要点

　　通过以上分析，我们认识到，要想更好地解决班组间的协同问题，仅仅从提升班组长跨团队协作及资源整合能力的角度来考虑是不够的，它还涉及很多更为丰富的内涵，并要求各位班组管理者具备更多的协同能力和影响力：

　　例如，在投入与产出方面，要想快速而且正确地辨识对方的关注点，除了需要具有全局意识以外，还应该具备一定的业务敏感度及同理心;为了应对信息与认知方面的问题，提高对方的协同认知度，班组长应具有赢得信任、激励他人及制定计划的能力;此外，要想更好地培养协同双方的情感，班组长可能需要具备较强的亲和力和快速学习能力。

　　如果能够基于班组长的能力现状，从这种“能力辐射”的角度来思考如何解决班组协同的难题，将会为班组管理者的成长带来诸多益处。

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