曾经自称为生产“世界上最高质量、最安全、和最可靠的汽车”公司的丰田，在其几十年的成长历程中，一直用行动回答着这个答案。然而，虎年伊始的一场“踏板门”，却让这头大象摔了个大跟头，至于这头大象是否还能爬起来健步如飞，有待时间去考证。但在今天，我们要思考的是，这头大象缘何会摔倒。

　　早在2005年之前，丰田汽车的些许问题就已经暴露，只是没有引起丰田公司的足够重视，大象漫舞时同样会忽视地面是否平坦的问题。当问题日益严重时，丰田公司仍然没有采取行动，只是在研究，自2009年6月至今，丰田公司仍然没有为丰田的发展规划拿出明确的方案，但是，危机已经爆发了。

　　虽然丰田一直宣称其理念的重要组成部分是“顾客第一”，但在最近几年，丰田汽车则逐渐放弃了对质量的重视。早在2005年时，丰田汽车内部的高层便开始举行“顾客第一”的质量会议，然后到2009年时这一会议却被取消了，丰田汽车的高管认为，他们已经不再需要举行此类的会议。也正是这种“自满”，造成丰田公司的风险意识薄弱，对危机的反映与处理缓慢，最终酿成大祸，全球近千万辆汽车的召回与高达几十亿美元的索赔，及数量繁多的法律纠纷。现在的丰田可谓是焦头烂额，再过几天，丰田章男要在美国国会的听证会上过堂，结局如何，将是各方力量博弈的结果。

　　但是，面对丰田这头大象的“倒下”，我们绝不能只是对“日本制造”的质疑，或是兴灾乐祸，我们需要从中吸取教训，审计我们的危机管理体系。

　　航空运输，无疑是一个高风险的服务。在最近刊登在《新探索QUO》的一篇文章，用了这个的标题：“那些无法预测的安检漏洞教训都是拿命换来的”，文中对安检服务的说法“是不是很烦人？教训都是拿命换来的”。面对日益严格的航空安全检查制度与要求，我们是否感觉到了“不耐烦”。安全检查时，要让您脱掉鞋子，不让您带来液体，甚至是要进行“裸体”扫描，您是否会配合呢？也许我们有人会问“安全检查的底线在哪儿？”。最新的消息，美国已经要求对客机进行75%的货检，并很快会过渡到100%货检。照着这样的发展趋势，航空运输安全检查显然会越来越严格，越来越繁锁。我们之所以如此，那就是要“防范于未然”。

　　然而，航空运输服务的危机管理，远非安全检查就能够完成的，还有很多，诸如人为因素、飞行器质量、自然环境等。因此，我们需要明确，航空运输服务的安全管理体系核心应该是质量文化。那么，这种文化包含什么呢？我们今天的文化如何？试想在我们管理实践与服务实践中，我们需要设计一系列的指标，甚至是复杂的监控程序，去考核监控员工是否按照规范操作，这又是否是文化呢？记得我们出国考察时，当我们的团员面对外航的团队，问及如何知道员工是否按照规定完成了跑道检查工作时，当我们问及如何知道货运代理人是否会在货物中作弊时，在外航的管理团队中，认为这是不可能的，他们不可能出现这机关报问题。那么，我们就得问问我们自己了，为什么会如此呢？显然这是一种文化。也许大家对这样的场景都不陌生，当我们经过安全检查通道时，我们大多数旅客是不耐烦的，甚至是不配合的，根本谈不上理解。然而，在发达国家是怎样呢？几乎所有的旅客都关注安检的严格性，所有的眼睛都在盯着安检员的程序与动作，稍有漏洞，就有可能招致旅客的投诉。

　　因此，我们安全文化建设，我们的危机管理，应该是一个系统工程。一方面，我们需要加强安全与质量文化的宣传，日本航空公司为了对后人留下警示，倾全公司之力，在寸土寸金的东京成田机场，以1985年的空难为背景，建立了安全警示中心，在全日航，乃至全社会进行安全宣传。一个企业尚且如何，我们一个行业呢，又是否能够建立这样一个中心？今天沸沸扬扬的航班延误冲突，对于中国民航来说，难道不也是一种灾难吗？然而，我们可以回顾一下，我们在这个问题上是如何处理的，作为行业管理部门，在出台相应的管理政策之前，我们该做什么？作为企业，我们的社会责任在哪？作为旅客，我们的素养是什么？作为社会机构，甚至传媒，我们宣扬的是什么？显然，我们还远远不够。反过来，我们再看我们的自身的安全质量文化建设。在我国航空运输发展过程中，由于体制与机制的问题，我们长期强调安全，这没有什么错误，甚至是要持续安全，毕竟安全是航空运输的生命。但是，安全是如何实现的，我们不能就安全而安全，显然，质量文化是其根本。我们也许需要思考，我们的规范化手册在哪？内容是如何产生的？我们的员工是如何执行的？我们的绩效考核体系关注的是什么？我们是如何对待旅客诉求的？在我们的行业管理部门、在我们企业管理层，又是如何看待服务质量呢？

　　显然，丰田“召回门”为我们留下了更多的思考空间，我们也许是真的要重新思考我们的安全管理体系了，重视风险意识的培养与危机的防范，应该是航空运输危机管理的重点。

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