一年前，为充分发挥集团公司管道建设整体优势，有效配置资源，推进管道建设与生产运营分开运行，一家专门对管道建设项目实施集中管理和投资运营的机构——中国石油管道建设项目经理部顺势而生。 

　　一年来，管道建设项目经理部推进管理创新，进行了扁平化的组织架构设置，确立了一级管理运行模式，推动管道建设从经验型管理向程序化管理转变。 

　　明晰界面：两个主体，三方责任 

　　随着中国石油建设综合性国际能源公司战略的推进，传统的建管合一的建设体制和管理模式已不能适应未来管道建设发展的需要。如何进一步理顺管理机制，优化资源配置，科学组织生产，使天然气与管道业务成为中国石油最具成长性的效益增长点，成为提升中国石油管道建设竞争力的迫切要务。 

　　无疑，集团公司“建管分离”的提出，两个主体——管道建设项目经理部和 EPC 总承包商，三个责任方——项目（分）部、分包商和监理模式的推行，引领管道建设新的变革，清晰地明确了业主与 EPC 等各方面的管理界面、工作职责和管理权限等一系列问题。具体来说，管道建设项目经理部代表中国石油承担业主责任，是管道建设项目的发包方，履行项目建设全过程的管理职责； EPC 总承包商对分包商的管理负责；工程监理受业主委托对现场实施全面监管，具有“说一不二”的权威。 

　　“两个主体，三个责任方”管理模式的推行，正显露出较强的生命力和优越性。职责得以明确，管理才能到位，质量方可保障。在今年 3 月针对兰郑长管道建设开展的一次巡视中，发现的不符合项从去年底上百项下降至 20 余项。 

　　体系对接：一级管理，一条纽带 

　　从管道建设项目经理部目前现状来看，由于承担了西气东输二线、涩宁兰复线、东北天然气管网等 10 项管道建设管理任务，项目多，管理任务繁重，形成了“小业主、大社会”的新的管理格局，客观上要求管道建设必须推行体系管理、分级负责的管理形式。 

　　正是在这种背景下，管道建设项目经理部创新管理模式，以架构清晰、职责明确、体系完备、流程顺畅为原则，以体现专业化管理，涵盖管道建设全过程，有利于履行监督、服务、支持、保障职能为基础，进行了扁平化组织架构设置，确立了一级管理的运行模式，即项目经理部业务部门与项目部同属一个平台，作为项目部的支持、保障、协调、服务职能。 

　　一级管理模式下的项目施工管理及承包形式主要体现在：采用 EPC 总承包的建设模式，现场监理采取巡视检查与重点部位旁站监理相结合的监理模式，平行发包模式以及第三方无损检测等。 

　　为了避免和杜绝管理中出现“两张皮”现象，项目经理部坚持以合同来协调主体关系，以体系来规范项目管理。在西二线建设中，项目经理部与工程总承包商管道局签订协议书，同时，西段 EPC 项目经理部也与各分包商签订分包协议，旨在层层明晰责权，确保思想认识到位、监督到位、管理到位、措施到位。项目（分）部和监理采用定期或不定期审核的办法，加强施工阶段的过程控制，采用“ HSE 亮牌公示”的管理方法，以经济为杠杆，使管理状况与经济效益挂钩、与业绩挂钩，充分调动施工承包商的安全生产积极性。 

　　为实现管理体系的有效对接，各施工承包商通过增加管理要素和程序文件，把自己的保证体系和项目经理部的管理体系进行对接，建立统一的管理方法、管理标准和管理程序，初步形成业主与承包商一体化的 QHSE 管理体系。在西二线建设中，质量体系能够涵盖线路施工的全过程，体系运行状况良好，施工质量处于受控状态，各标段焊接一次合格均符合质量目标要求。 

　　从某种意义上说，一级管理模式正显现出“集束”效应，更像一条纽带，联结着各责任主体，使之从条块分割中解脱，使指令传达更为迅捷，使执行更为彻底，使管理更具效力和效率。 

　　严细管理：从经验型走向程序化 

　　随着建设项目的集中展开，管道建设项目经理部在借鉴国际一流的项目管理实践的基础上，抓住薄弱环节，突出管理责任到位，不断强化以程序化管理为主导的体系流程建设。 

　　项目经理部程序化管理的推进主要体现在要素管理的引入和不断加强。通过引入范围、风险、知识、绩效等新的管理理念，促进管道建设开始由传统的三大控制向项目要素管理转变，由经验型管理向程序化管理转变。以风险监控管理为例，项目经理部聘请专业咨询公司对在建管道建设进行管理评估，在 20 个要素方面进行了分解，确定提升方案，尤其把现场施工管理作为重点，引进风险监控管理法，在普遍辨识风险的基础上，建立风险识别数据库，通过编制的软件、生成风险控制方案，然后执行工作许可证制度。 

　　兰郑长成品油管道自开工以来，通过实施范围管理，明确工程各方的角色、职责、工作范围及目标，促进工程进度与概算投资挂接，并通过变更管理对项目进行动态监控，要求逢变必报；通过风险管理，对影响兰郑长项目进度、投资、质量控制的各种风险进行识别和评估，制定相应的监控及应对措施，促进项目管理由事后管理向预控管理转变，由被动管理向主动管理转变。 

　　新形势，高标准，管道业务发展正迎来又一次建设高峰期，建设者面临着千载难逢的机遇和挑战。寻求新突破，谋求新发展，管理体制的持续创新正引领管道建设新的变革。