近日，巴陵石化在下属的合成橡胶事业部召开“我要安全”主题活动现场会，在全公司范围推介他们实施准入、过程、结算“三步控制法”，强化外来施工队伍安全管理的做法，将其上升为公司级制度，切实减少直至杜绝外来施工队伍安全事故发生，促进企业安全生产。

    外来施工队伍安全管理的“瓶颈”

    外来施工队伍的安全管理是企业安全生产的一个重点和难点。近年来，国内目前最大的锂系聚合物生产企业合成橡胶事业部着力技术创新，技改施工不断，平均每年进厂的施工队伍有数十个，人数逾1000人次。

    庞大的外来施工队伍以及连年边生产边技改的情形，使企业安全管理面临巨大压力。在工作中，合成橡胶事业部一度面临外来施工队伍安全管理的“瓶颈”。

    一是安全意识提高难。外来施工队伍大多以效益成本为先，从上到下对安全的定位都是在效益之后。因此，他们从思想上对安全生产认识不够、重视不够，加之外来施工人员流动大，还有的队伍是临时“拼凑”起来的，对施工作业环境不熟悉，有的甚至从来没有在石化企业施工作业的经历，对化工行业高危的认识不够，心存“无所谓”的态度，将平时的不良习惯和行为带到工作中来，形成“流动的隐患”，这一点在土建施工方面尤为明显。

    二是自觉遵章守纪难。由于安全意识不强，缺乏安全责任心，加之有的外来施工队伍管理不到位，队伍组织纪律性不强，没有统一的行为准则和规范，表现为遵章守纪的主动性和自觉性差。比如，高温条件作业，不按劳保着装；不按要求规范佩戴安全帽，不系下颌带，一碰就掉，等等。这些不安全行为，有人现场督促，施工人员就应付式动一动，之后，又大多是“老样子”。

    三是处罚教育到位难。 过去，对外来施工队伍的违约违章处罚不少，但效果不理想。主要是由于有的施工队伍的主要责任人态度上的漫不经心，一点违约处罚，觉得“不痛不痒”，无所谓，对所管理的施工作业人员缺乏安全教育和有效监管，致使施工队伍不但没有引以为戒，反而放任自流，对工厂的严格管理采取消极、甚至抵制的态度，或者是“有选择”接受，谁主管技改施工就听谁的、谁能管费用就听谁的，对其它部门的安全管理就阳奉阴违。

    “三步控制法”对症下药

    通过分析现状，合成橡胶事业部管理层认为，加强外来施工安全管理的关键，在于强化控制手段，要赋予安全管理部门职权，将安全权力覆盖施工管理的每一个环节和步骤，任何人、任何工作都得服从安全的约束，要通过严格控制，强化教育，引导外来施工队伍在思想和行动上都要做到“我要安全”，变被动接受安全监管向主动规范安全管理转变。

    对此，该事业部以外来施工队伍为重点，强化直接作业环节的安全监督管理，从队伍进厂、项目施工到工程结算，实行全过程严密控制，层层把关，环环相扣，确保各技改项目的顺利完成，促成安全生产“零事故”目标的实现。

    第一步：准入控制——安全一票否决。合成橡胶事业部明确，外来施工队伍进入事业部施工，必须通过两道安全“关卡”。第一关是资质审查。查有无安全生产许可证；查施工单位业务范围是否符合要求；查队伍人员年龄结构，超过50岁的人员不允许从事重体力劳动；对曾在事业部承揽工程业务的，查有无重大违章纪录，如有，则不许其参与竞标。在事业部组织的项目建设招标会上，安环部门要对这些内容仔细审查，没有安环部门参与的招标，视为无效招标，没有安环部门签字的合同不许执行。推行这一规定，一是保证了施工队伍的素质，二是使施工单位感受到事业部对安全的高度重视，端正“安全第一”的思想，从侧面进行了一次“我要安全”教育。第二关是入厂安全教育。外来队伍进入事业部施工前，按要求组织其进行安全教育培训和考试。考试不合格者，拒绝其进入事业部施工作业。

    第二步：过程控制——管理贯穿全程。一是建立到位的管理网络，事业部在技改中心设立专职安全员，负责施工安全监督，同时要求施工队伍设置专职安全员，若没有，就由安全第一责任人，也就是施工单位主管担任，由此形成由事业部安全管理部门、技改中心、施工区域所在车间、施工单位以及监理公司五方力量组成的管理体系。事业部安全部门属于“执法者”，对安全工作有绝对考核权；监理公司属于“参谋”、监督者，对安全工作有建议、监督权；施工方属于“执行者”，有依法依规履行安全责任的义务，权责明确，齐抓共管。

    二是持续督查抓整改。加强施工现场的日常安全检查，尤其是对双休日和空挡时间的施工，要求五方安全管理人员全部到位，履行职责，确保施工安全。事业部每两个月还组织施工队伍进行一次安全教育，对各个施工单位安全施工情况进行通报，对施工过程中存在的安全问题进行分析、讲评，提出整改措施，限定整改期限，督促有效整改。

    三是强化考核。一方面，加大违约违章处罚力度，按有关合同兑现经济处罚。2009年，在原料罐区施工的一个队伍中，有一人经常出现小违章，屡教不改，事业部坚决要求施工单位停止其参与施工，并禁止其参与事业部其它施工项目，起到了良好的警示作用。对于施工违章现象，除了对施工队伍进行处罚外，有关技改施工的主管部门也要受到联责考核，以督促其加强管理。另一方面，事业部每半年对施工队伍进行一次安全业绩考核评价，评定“优、良、合格、基本合格、不合格”五个等级，对于“基本合格”的单位，提出警告，限期整改；对于“不合格”的单位，坚决清除出厂。2009年，就有一个施工队伍，由于管理不善、违章现象多，屡次警告无效后，从施工单位中被清理出去，不再允许其承揽事业部的工程项目。

    第三步：结算控制——责任一究到底。合成橡胶事业部明确，凡工程建设项目竣工后，安环部门参与验收，对不符合安全生产要求的项目，提出整改要求，限时整改。安环部门还要对最后的工程结算把关，主要是查核工程是否做到了项目建设安全环保“三同时”，违约违章处罚是否到位。结算书上没有安环部门的签字确认，工程不能结算。此举旨在将安全责任追究到“末端”，对施工队伍起到提示作用。使他们认识到：安全过不了关，工程就过不了关，工程过不了关就会影响他们的切身利益，“安全是最大的效益”也就体现在此。

    严格规范管理促成三个转变

    合成橡胶事业部在外来施工队伍中推行“三步控制法”，促成了三个方面的转变。

    一是安全思想认识上的转变。以往，由于只注重施工过程控制，采取单一的违约处罚手段，施工单位又可能将压力转移到施工人员，安全违约处罚对施工单位利益影响和触动不大，以致施工单位参与安全管理的积极性不强，对安全工作重视不到位。自从将安全职权覆盖到准入和结算程序后，安全管理影响到施工队伍的根本利益，他们意识到，如果没有安全方面的坚实基础，就没有承揽业务的机会，更谈不上效益。这一转变，使事业部技改施工安全管理呈现新局面，2009年，在事业部技改检修中，外来施工队伍没有发生一起事故。

    二是安全执行态度上的转变。由于思想认识上的转变，施工单位对安全管理态度积极，并大力配合事业部的管理。以往将安全管理人员的话当“耳边风”的现象改变了；过去违章处罚迟迟不能到位，只能从安全协议金中扣除，反映到违章者身上已“时过境迁”，错过了最佳教育时机，效果大打折扣，如今，违章处罚金及时主动上交，问题当即解决，令违章者印象深刻。

    三是安全施工行为上的转变。由于建立和完善了管理手段，定期安全讲评、安全业绩考核等起到了很好的鞭策作用，在合成橡胶事业部从事作业的外来施工队伍“我要安全”意识渐浓，良好的安全行为习惯渐渐养成，不再需要安全管理部门耗费大量精力去管劳保着装、作业制度遵守等最基本的问题，施工队伍的整体安全素养得到了提高。2008年，某施工队伍在安全业绩考核中被评定为“基本合格”，受到警告后，该施工队加强了内部管理，事业部也对其加强了指导和监管，在去年的消防隐患治理项目施工中，这支施工队伍违章现象大幅减少，安全文明施工业绩良好。

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